到近10年来，杂货零售方面又出现两次重大革新：出现折扣商店和方便商店。尽管方便商店并没有直接影响到阿安皮公司，但折扣商店则对它影响很大。

对一般商品的折扣销售，早在本世纪50-60年代就在整个零售行业中流行起来了。在此间的大多数时间内，它在食品零售方面，是一个无足轻重的因素，尽管某些商店曾试图全面实行薄利多销政策。并取得了不同程度的成功。而大多数连锁商店，都是一直到1970年才开始实行这种折扣策略的。

除经营费用最低以外，折扣商店的另一特征是商品种类减少了。减少商品种类的目的是为了加快商品资金的周转。但是，典型的超级市场则应该给顾客提供种类尽可能多的商品，使数百米长的货架上商品琳琅满目，应有尽有。

在70年代初，或者由于已经各自实行折扣经营的缘故，或者由于各公司的薄利多销政策，各主要连锁商店终于采取折扣销售。到70年代中期，（仅次于阿安皮公司）的第二大连锁商店——"塞弗韦"联营商店，在它已经占居优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店订价时仿效的价格标准。阿安皮公司进行折扣经营，更多地是由于下述原因迫不得已而为之的：它试图改变它的普通商店中长期存在的利润下降趋势，但结果令人失望。如逐步采取折扣经营一般不会产生不良的后果。因此，为了使它的市场占有率改观，公司就制订了这种更激进的计划。

方便食品店在60年代期间也如雨后春笋般地迅速发展起来，这些方便食品店与折扣商店最鲜明的区别，是它的商品比普通食品店的售价要高。这些方便商品店70年代西南地区率先发展起来，它们实际上只不过是夫妻杂货店转为复杂的形式罢了。

——阿安皮公司自食恶果

具有一百多年历史的老公司实行廉价营销战略，期间销售额增加到8亿美元，奇怪的是公司仍出现巨额赤字，这种廉价经营战略的不合理性在哪里？

一背景

阿安皮公司是由乔治·享廷顿·哈特福德于1859年创办的，那时他年方6岁。当时，纽约市的茶叶售价为每磅1美元，而哈特福德认为通过裁减经纪人可以把售价降低到0美分，他说服了他的雇主乔治·吉尔曼，开设了这样的商店。并为他们的第一家这样的货店大力宣传。例如，他们曾经用8匹大马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。后来他们在商店中逐渐增加了各种咖啡和香料，再后来，又添加了其他许多日用百货。他们尽力避免用经纪人。随后，他们又开设了更多这样的商店。在1865年开办了5家，1869年开办了11家。并在1869年他们采用了阿安皮（大西洋一太平洋茶叶公司）这个名称（意在表明他们要向大洋两岸扩张）。

为了使公司省去赊购帐目和数以千计的送货马匹、车辆的费用，使得这些"经济"商店与以薄利多销，191年，阿安皮公司采取一项重大革新措施：现购自运（这就道出了197年廉价商店战略的先声），在随后的两年间，这种经济商店以每天新开1家的速度迅猛发展起来。到1916年，公司已开办了1000家这样的商店，每一家商店的样子完全雷同。190年，这种商店已增加到194家，销售量价值10亿美元。

方便食品店每周营业7天，每天从早晨7点到晚上11点一直开门（有一家最大的方便食品店因此取名"7一11"）。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，并且在这种商店购货既迅速又方便。因而，这种商店通常规模不大，紧靠店门有停车场，结帐不需过久地等待。商店里的商品选择余地很有限，这是为提高商品周转速度而有意安排的。这些商店比其他食品店的价格至少高15－0％，但方便因素是强力的购买动因。这种食品店的数量从1957年的500家增加到197年的17000家。作为间接的竞争者，方便食品店是阿安皮这类拥有超级市场的公司需要认真对付的一股力量。

二廉价经营决策的序曲

数十年以来，一直是最大超级市场连锁店的阿安皮公司，逐渐发现它的地位受到了"塞弗韦"联营商店的严重威胁一.其实，早在1971年，阿安皮公司就在市场上嗅出了这种威胁。不过，各公司的销售量在60年代都趋于停滞状态，并且市场占有率也难以提高。此期间，各公司的利润率也摇摆不定，1971年的利润还严重降低。

到1970年、阿安皮公司的处境更加恶化。这种状况反映了公司决策上的失误和不愿主动采用革新措施的后果。

但是，在190年，食品零售方面开始掀起一场"革命"——超级市场的兴起。它深深地影响了阿安皮公司和他所有其他食品连锁商店的经营。190年8月，一位名叫麦克尔·卡伦的商店经理创办了第一家超级市场——金库伦超级市场。到19年，他已拥有8家代销店，随着其他革新者的纷纷登场，很快出现了更多的"超级市场"。这第一批超级市场通常设在废弃的仓库、牲口棚、空车库和厂房里；室内地面粗糙，房顶缺乏装修，货架上未上油漆，商品随处堆处。与那时通常的杂货店相比，是其最明显的特点是：顾客自选商品，并且商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用降低，超级市场内的商品售价比连锁商店的售价要低。而且，它们通常也是为了招揽顾客而作亏本生产，因而，使顾客宁愿跑上50英里，也要远道来购买这些廉价商品。到了195年，相继涌出了更多，更诱人的超级市场。

阿安皮公司和其他大杂货店直到197年才对这种新的挑战作出反应。但是到了那时，这些是有创新精神的超级市场，已开始在市场上占统治地位。阿安皮公司花了6年时间向超级市场经营方式转化，在这个转化过程中，它把自己的好几千家没有盈利的小商店都砍掉了。

第二次世界大战以后，阿安皮公司在营销方针方面有些失误。

其一，非食用商品，阿安皮公司对其并没有象其他大多数连锁商店那样充分地发展。这些非食用商品，包括从卫生用品、美容用品到儿童玩具和某些装饰品，那时都成为商店的必备货，特别是那些数量多、获利高并能开发购买潜力的商品，已成为抢手货。

其二，二次大战后，商店赠券开始流行起来。在这里，阿安皮公司又一次行动迟缓。只是在其竞争对手采取行动之后，才开始行动。最后，彩券生意成为某些商店的专门业务。