要搞清楚快餐经营的独特之处决非无法下手，麦当劳公司就能很好地把握其方向。麦当劳资金雄厚，同样具有迅猛发展的条件，他们的高明之处在于没有四面出击，而是选准了市场，然后在此基础上树立起独特的商标和企业形象。肯德基炸鸡的成功很大部分也应归功于此。但是波戈·契福的红黄商标与其他公司相比，没有显著特征，使用也不普遍，这使得它在众多的产品标志中显得毫不起眼。商店的建筑风格、座位布置也缺乏独到之处，难以吸引顾客。

二灾难和生存斗争

在政府政策的干预下，确实出现了利润下降的势头和某种侵蚀竞争的局面。吉尼罗公司面对新的环境，决定首先至少在那些同其他专业公司相关的业务如食品业务上分散其活动范围。他们看到，60年代中期的快餐业一直在不断地发展壮大，事实上，家庭以外的食品销售比家庭中消费的食品增长速度快两倍。1967年的波戈·契福经营体系，收入达到1600多万美元，700个印第安纳波利斯快餐熏鸡店，6个里克斯牛排三明治餐馆都有获利。吉尼罗食品公司收购这一体系，无疑是有眼光的。同时，公司也在食品加工方面大有收获。

1968年是个繁荣的年代，各个公司都象麦当劳一样正以每年15％的速度增长。吉尼罗食品公司所属的波戈·契福体系也同样获得了极大发展，它的经营触角伸向9个州，每天可销售一百万只熏鸡。为了努力利用更多的时间价值，波戈·契福开始了一个快速发展计划。从1969年月起，公司就有900个网点铺向全美国，同时还打开了通往加拿大的销路。1969年1月，该公司在美国有10个网点，在加拿大有9个；一年以后，网点数又分别增加到100个和6个。年的时间里，销售额总共增长了70％还多。全国快餐业84％的特许经营以及16％的销售额被波戈·契福公司占据，其广告费用平均每年达到50万美元。

然而好景不长，波戈·契福的迅猛发展，使吉尼罗食品公司蒙受损失。问题发生在197年1月，惊人的消息传遍了整个美国：吉尼罗食品公司宣布税前降价商品价值总额高达800万美元，折合税后的每单位1美元。同时，吉尼罗食品公司向快餐领域的进军突然地被打断，关闭了70个牛排餐馆，削减了波戈·契福100个三明治售货点中的100多个，而且可能会关闭得更多。

整个吉尼罗公司遭受了严重的损失，波戈·契福的原投资额已达1600万美元。但吉尼罗的领导者认为，产品滞销时长时期的租凭、承诺也是债务。此外，为挽回损失，波戈·契福受挫后又投入了更多的资金试图捞回原本，但新的投资只是在原有的1600万美元之外又增加了8万美元的损失。

——波戈·契福为什么不能成为第二个麦当劳

不要盲目追求高速度；发展中要有严格的控制；必须有自己独到之处；仿效有时也是必需的。这就是波戈·契福公司在灾难和生存斗争中得出的四条教训。

一吉尼罗食品公司

吉尼罗食品公司的前身是1895年创立的C·W·邮寄咖啡店。19年被合并为人造咖啡公司，从事咖啡和其他饮料的生产。195年，该公司开始陆续与其他一些公司组织在一起，其中就有杰利——奥公司和马克斯韦尔·豪斯公司。199年，人造咖啡公司改名为吉尼罗食品公司。

公司的不断成长，不仅表现为联合或兼并其他公司，也表现为内部产品的开发，当时除人造咖啡外，吉尼罗公司还经营餐后食品、冷冻食品、早餐食品等其他畅销品种。1956年，它的销售额达到15亿美元，比195年增加了60％。

庞大的吉尼罗食品公司在经营象烤三明治和牛排这么简单的生意时，居然造成如此巨大的经营失误，原因何在？该公司的董事拉金曾作过解释，他说："没有足够的客人到餐馆进餐，这是主要原因。小孩们不再爱吃牛排，后来成年人也不想吃牛排了，吃牛排仅仅是一时的狂热。"关于波戈·契福的经营管理，拉金承认是过于简单了："总经理受挫以后，我们把公司的一个管理人员派去当经理，但是这个人恰巧不懂得经营这种生意的办法。"波戈·契福的创始人给公司带来虚假繁荣，事实上也给总经理的任命造成了不利影响。一般来讲，在开业的两年时间内，管理者必须谨慎从事，否则小小的失误便可能导致失败。吉尼罗公司仰仗自己庞大的管理队伍，的确没有充分认识到这一点。

197年的灾祸破坏了吉尼罗食品公司的努力，然而，拥有几十亿美元资产的大公司并未受到生死存亡的威胁，公司作为一个整体仍在盈利。但波戈·契福还是损害了公司的形象，特别是损害了主要食品购买者的利益。这方面的公司损失难以弥补，致使它不得不缩小服务市场，以缓和快餐食品经营方面的紧张状况。不久，董事长拉金过早地退职，公司降低了销售费用，减少了工人10％的薪水。这充分反映出吉尼罗食品公司的其他经营方面也发生了问题。

三事后对吉尼罗公司战略的评价

失败之前的评价

吉尼罗食品公司最为兴旺发达的时候是在1968年。但如此富有竞争力的一个大公司是如何走向失败的呢？明眼人一看即知，快餐经营和为超级市场提供包装食品的生意，虽然同是经营食品，其实有很大的差别。最主要的一点在于，它们促销的手段、竞争的方式、设备的要求不一样，尤其重要的是对管理的要求不同。非常遗憾，吉尼罗食品公司即使蒙受了重大损失，最终还是没有认识到这一点。波戈·契福的失败并非偶然，相反，它与周围环境的制约有着直接的联系。一个优秀的管理者应当认识到这种联系，并采取措施及时地改正错误。

进入60年代，尽管公司的经营成绩开始有下降的兆头，但是销售收入还在稳步增长。值得注意的是纯收入没有和销售额同步增长，结果销售利润率开始从196年的6.5％逐步下降，而且股东产权收益率也从196年的17.5％开始下降。不过，吉尼罗食品公司仍以6％的销售利润率在包装食品业中处于领先地位。而且，公司的6种食品除去人造咖啡外，在同类品种中也碰不到任何有力的竞争对手，甚至对其他食品种类形成严重威胁。

只是到了1968年，才出现了较为严重的问题，联邦政府贸易委员会强迫吉尼罗食品公司取消于1957年开业的餐具清洗器生意，董事长库克痛苦而悲愤地说："若干年来，他们制定一些相当苛刻的限制政策，规定哪些我们能做，哪些我们不能做。他们很清楚，我们没有做什么象进军国际范围的超级市场这类大事情。类似的还有，他们不赞成大量依靠消费者广告这类东西。近年来，我们几乎全凭我们的经验和知识才摆脱了这类问题。"

反托拉斯行动也造成了无数的麻烦。吉尼罗食品公司三个最大的分公司都陷入困境。伯滋·艾冷冻食品公司在竞争中败给格林·贾恩特公司。其直接原因是格林公司研制生产出可以直接放入沸水的软塑包装蔬菜食品，大大方便了消费者，从而吸引了更多顾客。更为严重的是：不断增多的超级市场也抛出标有他们私人厂标的产品，其价格一般低于吉尼罗食品公司国际商标的价格，因而受到消费者的亲睐，这也使吉尼罗食品公司的市场占有率和利润率大为减少。

占吉尼罗食品公司的市场销售收入1/强的马克斯维尔·豪斯公司也处于转折点，由于年轻人对咖啡的需求量比他们的双亲要少得多，公司不得不下大力气去寻找新的有规律购买的顾客。

由于消费者爱好的另一个变化，谷物市场正在缓慢而明显地扩大，吉尼罗食品邮售公司也要进行艰难的转变。它首先必须从凯洛格占领下的第二市场移置出来，然后又要面对扎阿政·米尔公司的强烈竞争，后者对谷物市场的形成起了很大的推动作用。